Contents

1. Pérdida de impulso

2. Reclutar a las personas equivocadas

3. Malas decisiones sobre estructura

4. Fallo en la comunicación

5. Pérdida de enfoque en el cliente

 

¿Quieres ampliar tu negocio? ¿Te sientes entusiasmado y listo para conquistar el mundo? No te engañes. La ampliación de escala es un trabajo duro. Necesitarás energía, impulso y una atención fanática a los detalles. Sin olvidar un cerebro perpetuamente curioso que se nutre de aprender cosas nuevas y absorber las últimas ideas.

Muy a menudo conozco personas que quieren expandir su negocio pero no tienen esta mentalidad de crecimiento. No leen 12 o más libros al año. Ni van a conferencias. Ni priorizan la formación y el desarrollo en sus negocios. Si ese eres tú, no tiene sentido perder el tiempo leyendo este blog. Necesitas bajar el listón y aceptar que las cosas no van a cambiar. Es como hacerte miembro del gimnasio y luego no ir nunca. Nunca alcanzarás tus objetivos de fitness.

Pero si tienes fuego en el estómago y un deseo real de dejar una huella en el universo, sigue leyendo. He estado en tu misma situación y sé lo que se necesita. Asegurémonos de tener claro el premio. Tu objetivo es: a) reducir el tiempo que le toma a tu equipo senior administrar las actividades operativas de su negocio en un 80% b) permitirles concentrarse en actividades orientadas al mercado y c) realinear a todos los demás en la misma página para impulsar la ejecución y los resultados.

Las empresas que tienen éxito tienen el doble de tasa de flujo de caja, el triple del promedio de rentabilidad de la industria y una mayor valoración en relación con los competidores. Y, lo mejor de todo, las partes interesadas (propietarios, accionistas, empleados y clientes) disfrutan del viaje.

A raíz de mi propia experiencia en la ampliación de dos empresas de servicios tecnológicos en Reino Unido y el coaching a clientes durante los últimos cinco años, he identificado los principales obstáculos que deberás superar para lograr el crecimiento que anhelas. Entonces, ¿cuáles son? ¿Y cómo los superas?

1. Pérdida de impulso

Es muy común que las empresas emergentes se estabilicen cuando llegan a cierto tamaño. El negocio parece haber perdido el alma. La cultura ha desaparecido y lo que originalmente impulsó a la empresa hacia adelante se ha estancado. Cuando una organización es pequeña, los fundadores viven y respiran la cultura y el personal seguirá su ejemplo. Cuando llega a los 100 empleados, la influencia de los fundadores comienza a decaer. Están menos involucrados en la contratación, por lo que es posible que no hayan contratado a todo el personal nuevo. Y hay más distancia entre la visión de los fundadores sobre hacia dónde se dirige la empresa y la visión de la organización. Lo que resulta es que las cosas toman más tiempo, la toma de decisiones se vuelve dolorosa y los empleados comienzan a cuestionarse entre sí.

Es por eso que necesitas definir tu propósito, valores y BHAG (del inglés, Big Hairy Audacious Goal) desde el principio y luego introducir un proceso en el que se revisen periódicamente. Mi consejo es comprobar esto cada trimestre y comprobar su ajuste anualmente. Esto aportará claridad y coherencia a tu negocio, permitiendo volver a tomar decisiones rápidas. A medida que creces, los clientes pedirán cosas que no se ajustan al propósito de tu empresa y es fácil caer en una trampa de ingresos en efectivo/ejecución. Utiliza tu BHAG como estrella del norte, guiándote hacia las decisiones correctas. Di «no» más de lo que dices «sí».

2. Reclutar a las personas equivocadas

Como director ejecutivo de una empresa en expansión, debes ponerse manos a la obra con las primeras 50 personas que contrates. Es de vital importancia que lo hagas bien. Estas personas son los glóbulos blancos de tu negocio (su sistema inmunológico) y forman la base de tu tribu. Mi consejo es contratar despacio y despedir rápido. Asegúrate de que tus primeros 50 empleados sean sólidos en sus comportamientos y valores fundamentales porque esto te brindará la base que necesitas para un crecimiento sostenible y constante.

Lograr una verdadera claridad sobre tu BHAG y propósito debería impulsar automáticamente su marca de empleador. ¿En qué viaje estás? ¿Es una misión lo suficientemente interesante como para atraer a los «jugadores A» que necesitas para tener éxito?? La gente tiende a pensar en términos lineales cuando se trata de talento. Esperan que sus mejores empleados sean el doble de buenos que el promedio. Pero, de hecho, la diferencia suele ser exponencial. Entonces, para el mismo trabajo en la misma ubicación, puedes conseguir personas 10 o 100 veces mejores que el promedio.

Estos ‘A-players’ no necesariamente necesitan más dinero. Buscan un lugar de trabajo que les brinde autonomía, dominio y propósito. (to use Daniel Pink’s words).  Si puedes crear un ambiente que fomente estas cosas, atraerás a personas excelentes y serán mucho más productivas y rentables.

Una vez que tengas esta base sólida, necesitarás crear un sistema de contratación que garantice que se continúe reclutando A-Players. Aplica una mentalidad de ventas a este proceso. Asegúrate de que se gestionen todos los aspectos de la experiencia del candidato. Sé obsesivo. Cuando era director general de Peer 1 en Southampton, establecí que las decisiones de contratación debían ser tomadas por alguien que no hubiera conocido al candidato. El gerente de contratación tomaría la Evaluación de Fortalezas de Gallup, el CV, las notas de la entrevista y una imagen que el candidato había dibujado, improvisadamente, para representar lo que los motivó e inspiró. La decisión se tomó en función de si esta persona encajaría con nuestro propósito, valores fundamentales y haría una contribución cultural. No contrates a personas que no marcarán la diferencia ni elevarán los promedios de la empresa.

Trata de no cometer el error de gastar poco dinero en sueldo. Está bien reclutar personas con menos experiencia y hacerlas crecer porque tienen el potencial de ser increíbles. Pero contratar personas que ya deberían ser increíbles por su edad o experiencia, pero que no lo son, es una sentencia de muerte. Puede que los percibas como baratos, pero a la larga te costarán mucho más. Está garantizado que cabrearaás a sus A Players actuales. He visto este costoso error ocurrir todo el tiempo en las empresas que conozco.

Como parte de tu revisión regular del talento, es vital identificar las estrellas de rock que viven y respiran en tu organización, encarnando los valores que deseas fomentar en los demás. Asegúrate de reconocerlos por esto, constituyéndolos como modelos a seguir y brindándoles reconocimiento y elogios. Esto le dará al resto del personal algo a lo que aspirar y es una excelente manera de incorporar la cultura que necesitas para crecer.

Si las personas no son las adecuadas, sé despiadado. Te sugiero que le pidas a tus gerentes que revisen su personal mensualmente. ¿Los volverían a contratar a todos con entusiasmo mañana? Si no, tienen que irse. Establecer un mecanismo para que los empleados sientan que no es trabajo de la gerencia detectar un desempeño deficiente. Dondequiera que he sido director general, he tenido como prioridad llevar a los veteranos a almorzar. Sabía que tenían un «sentido de araña» realmente útil. Podían decir instintivamente si un nuevo miembro del personal era genuinamente un «Racker», un «Peer» o un «Labber», es decir. un miembro de nuestra tribu.

Finalmente, asegúrate de que no haya lugar en su organización para idiotas brillantes. Si los comportamientos no encajan, incluso si la actuación sí lo hace, necesitan llevar sus hábitos tóxicos a otra parte.

3. Malas decisiones sobre estructura.

La mente humana sólo es capaz de manejar unas 150 relaciones simultáneamente.

Prof Robin Dunbar, Oxford University

Esto me intriga. A medida que las empresas crecen más de 150, es imposible que una persona conozca a todos individualmente y entienda dónde se encuentran en relación entre sí. En mi opinión, es entonces cuando aparecen los pasajeros: nadie sabe lo que hacen estas personas ni puede pedirles cuentas.

A medida que las empresas crecen, llega un punto en el que el personal deja de poner sus tazas en el lavavajillas y hay menos propiedad compartida en cuestiones generales como reparar equipos rotos y mantener la oficina ordenada. Esto a menudo coincide con la introducción de nuevas estructuras jerárquicas que crean silos y más oportunidades para que se introduzca una actitud de «ellos y nosotros». Se ha pasado de un número menor de personal generalista donde todos desempeñan múltiples funciones y saben lo que está pasando , a una estructura departamental funcional. Y esto empieza a repercutir en la satisfacción del cliente.

A veces, el nuevo personal trae consigo burocracia. A menudo es el resultado de contratar personas de alto nivel de grandes corporaciones que tienen hábitos de gran empresa. Si se les presenta un desafío, intentarán introducir un conjunto completamente nuevo de reglas y estructuras. ¡Ten cuidado! Esto puede acabar con la productividad de los A Players. Todo lo que necesitan para desempeñarse bien en su trabajo es libertad y un marco de expectativas organizacionales. Ciertamente no necesitan burocracia en torno a gastos, vacaciones, salarios o, ¡horror de horrores, evaluaciones anuales!

Trata de evitar la trampa de pensar que es necesaria una estructura departamental funcional. Soy un gran admirador de los equipos pequeños y multifuncionales y esta es la estructura que siempre he implementado. Es una metodología tomada del desarrollo ágil de software y funciona muy bien. Es por eso que me refiero al método que entreno como ágil de ampliación. Se toma un equipo multifuncional y se lo asigna a una cohorte específica de clientes. La herramienta de Scaling-Up FACE puede resultar realmente útil en este caso. Además, el mapa de flujo del proceso 3HAG sobre el que escribí un blog la semana pasada. Estas herramientas brindan una buena descripción general de cómo se genera dinero, asignando cotización a efectivo e identificando quién es responsable en cada punto del recorrido del cliente.

Está bien tener algunos servicios de soporte compartidos, pero intenta poner tanto como sea posible en el equipo. Al centrar los equipos en una pequeña cantidad de clientes, obtendrás niveles de participación mucho más altos. Su trabajo se sentirá más significativo y satisfactorio. Hay muchas más posibilidades de que ese equipo brinde un excelente servicio que si estuvieran divididos en funciones.

Una última palabra sobre la estructura: trabajar duro no es lo mismo que obtener buenos resultados. A medida que creces, debes preocuparte menos por las horas y más por los objetivos y resultados clave (OKR). Puede parecer que alguien está trabajando duro pero en realidad no está aportando nada. Es necesario establecer una estructura que garantice que se comprendan las expectativas. El personal necesita saber cómo es un buen día. A medida que escalamos, introdujimos indicadores sólidos: la cantidad de tickets tratados, NPS por parte de un ingeniero, horas de teléfono, MRR logrado por mes, etc. Esto hizo que fuera mucho más fácil tener conversaciones significativas con el personal.

4. Fallo en la comunicación

A medida que tu empresa crece, la rápida intensidad del cambio puede generar resistencia y, antes de que te des cuenta, la negatividad puede infiltrarse como una enfermedad en el corazón de tu negocio. La solución es siempre la comunicación. Pero, a medida que la vida se vuelve más ocupada, nadie parece tener tiempo para ello. Entonces, cuando más se necesita, se descuida.

Al principio no es gran cosa. Cuando eres parte de un pequeño equipo con la misión de cambiar el mundo, la comunicación es fácil. Cuanto más grande te vuelves, más importante se hace, especialmente si tiene varias oficinas. Mi consejo es introducir un ritmo de comunicación lo antes posible. Diariamente, semanalmente, mensualmente, trimestralmente, anualmente: necesitas oportunidades regulares para comunicaciones ascendentes y descendentes.

Esto mantendrá el impulso como ninguna otra cosa, asegurando que los objetivos y resultados clave siempre se comprendan plenamente. Se pueden discutir los avances en tus diversos temas, así como las historias de éxito de los clientes. También tendrás la oportunidad de repartir «dinero social», reforzando los comportamientos correctos al contar buenas noticias sobre personas a las que les ha ido bien. Los elogios y la celebración son muy importantes para el compromiso de los empleados.

Otra forma sencilla de romper los silos es el comportamiento de los líderes. Establece como regla que todos los miembros del equipo de liderazgo senior (SLT) hablen con un empleado que no esté en su equipo cada semana.

5. Pérdida de enfoque en el cliente

Cuando veo empresas que están estancadas, incapaces de articular su estrategia e inseguras de hacia dónde ir a continuación, a menudo es porque no dedican suficiente tiempo a hablar con sus clientes. Los equipos ejecutivos se ocupan de sus silos individuales y dejan las relaciones con los clientes a Ventas o Servicio al Cliente.

¿Por qué es esto malo? Bueno, todo se reduce a tu propósito. ¿Por qué está tu empresa aquí? Es porque has descubierto que un grupo de clientes tiene un problema que estás intentando solucionar. La proximidad a esto es vital. De lo contrario, podrías terminar dedicando tiempo y esfuerzo a solucionar un problema que crees que tienen, sólo para descubrir más tarde que está mal. Necesitas que tu empresa esté centrada en el cliente.

Si estás buscando crecer, cada miembro de tu equipo de liderazgo debe comprometerse a hablar con un cliente cada semana. El mapeo de atribuciones utilizando la herramienta de 3HAG puede ser realmente útil aquí porque obliga a tu equipo a dar un paso atrás y observar el mercado en relación con sus competidores. Al comprender verdaderamente los atributos competitivos de tu producto o servicio, podrá desarrollar una estrategia única que te dará impulso para crecer.

Author: Dominic Monkhouse

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La ampliación a escala es un camino difícil y no hay forma de eludirlo. Es fácil perder el sentido de la orientación y toparse con un obstáculo tras otro. Pero con convicción, impulso y determinación, es posible llegar al otro lado. Cuando lo hagas, las recompensas valdrán la pena. Y será divertido.

Escrito por el coach de crecimiento empresarial Dominic Monkhouse, un coach de negocios certificado por Scaling Up™ con un verdadero entusiasmo por ayudar a hacer crecer las empresas del mercado medio en Londres. Descubre más acerca de su trabajo aquí.