7 formas de lidiar con las manzanas podridas antes de que pudran tu negocio

Echa la vista atrás a lo largo de tu carrera. Apuesto a que te has encontrado con algunas manzanas podridas. Personas que eran groseras, negativas o que les gustaba chismorrear a tus espaldas. Todo lugar de trabajo los tiene. A veces, tienen un rendimiento superior desde una perspectiva funcional, pero su comportamiento deja mucho que desear.

Ya sea que se trate de políticas de oficina, relaciones hostiles o falta de confianza, un ambiente de trabajo negativo puede provocar desconexión, menores tasas de retención, menor productividad y pura miseria. Todo el mundo sufre cuando la atmósfera del lugar de trabajo es tóxica: los empleados, los líderes y, en última instancia, la empresa y sus resultados.

El comportamiento tóxico de las manzanas podridas se propaga. Antes de que te des cuenta, tu empresa puede pudrirse hasta la médula. No escondas la cabeza en la arena y esperes un milagro. ¡Haz algo al respecto!

1. Identifica tus manzanas podridas

Puede que esté muy claro quién está siendo disruptivo y difícil. Pero a veces, estas personas están ocultas a plena vista. Sugerimos a nuestros clientes que comiencen con un ejercicio de evaluación del talento para acordar la composición de A-Players, B-Players y C-Players en la compañía.

En un blog reciente, identifiqué tres tipos de manzanas podridas: idiotas, pesimistas y holgazanes. Estos tienden a caer en la categoría C-Player. Sin embargo, también estás buscando ‘A-Players tóxicos’ los de mejor desempeño con altos niveles de sociabilidad pero una actitud negativa que arrastra a los demás hacia abajo. En mi mundo, estos siempre han sido vendedores o ingenieros de redes. Pero hemos conocido a clientes con un A-Player tóxico en su equipo ejecutivo. ¡Eso es más complicado!

Jim Collins sugiere que te hagas dos preguntas importantest con respecto a cada miembro de tu equipo ejecutivo. «Si renunciaran mañana, ¿me sentiría decepcionado?» y «Sabiendo lo que sé sobre ellos ahora, ¿los volvería a contratar?». Es necesario que haya un rotundo «sí» a ambas preguntas. Cualquier respuesta con un «no» significa que esa persona te detendrá. Incluso si simplemente haces una pausa, es un «no» porque no fue un «sí» obvio. Es necesario actuar de inmediato.

2. Aclara los comportamientos positivos

Te resulta difícil desafiar el mal comportamiento porque no existe un mecanismo ni un vocabulario que puedas utilizar. Cuando hablo con directores ejecutivos que luchan con personal difícil, les pregunto: «¿Tienen un marco de comportamiento?» «No», responden sin comprender. ‘¿Qué es eso?’

Si te llevas una sola cosa de este blog, llévate esto. Un marco de comportamiento tiene el poder de transformar su negocio. Codificará tu cultura, aportando claridad a los valores fundamentales que quiere que represente. Si puedes descubrir en qué crees, se deduce que algunos comportamientos sustentan estas cosas.

El ejercicio “Misión a Marte” de Jim Collins es muy valioso aquí. Identificas a los héroes de tu empresa que enviarías a Marte. Estos beben representar el ADN de tu organización. Su comportamiento debe representar lo mejor de tu negocio. Si tu equipo está de acuerdo, puedes definir los comportamientos que valoras.

Otro ejercicio muy útil es el «Ejercicio Saboteador». Esto hará que todo el equipo se ponga de acuerdo sobre los comportamientos negativos que intentas eliminar.

Una vez que tengas un marco de comportamiento, éste podrá guiar todo lo que hagas: contratar, despedir, promover y recompensar. Y te ayudará a identificar y gestionar el personal tóxico que está frenando tu negocio.

3. Establece un nuevo vocabulario

Si nunca antes ha tenido claros los comportamientos, no tendrás ningún mecanismo para mantener conversaciones complicadas. Y al tolerarlos anteriormente, has permitido que estos comportamientos tóxicos de miembros del equipo se afiancen. La implicación es que este comportamiento está bien. Si no tienes cuidado, se convierte en la norma y, peor aún, toda tu empresa lo sabrá.

Tu marco de comportamiento te ayudará a luchar contra esto. Te brindará a ti y a tus gerentes un nuevo vocabulario para denunciar comportamientos negativos y destructivos y les permitirá dejar claro que ya no serán tolerados.

Si este marco se ha comunicado adecuadamente, los empleados tóxicos deberían saber que están causando un problema. Los gerentes pueden ser específicos en sus discusiones basadas en el desempeño, relacionándose con los Valores Fundamentales y señalando exactamente cuándo han observado comportamientos negativos. Luego, pueden establecer plazos concretos para revisar y volver a visitar hasta que estén satisfechos de que el problema se ha solucionado.

4. Haga que los equipos trabajen juntos para resolver problemas

En un blog reciente describí cómo el miembro más débil del equipo impulsa el desempeño general del equipo. Entonces, ¿por qué no hacer que todo el equipo trabaje para superar cualquier problema de comportamiento?

Hemos hecho esto con algunos de los equipos ejecutivos con los que trabajamos. Me fascina. Una vez que hemos creado algo de confianza y simpatía, pregunto: «¿Qué par de personas de este equipo tienen la relación más pobre?». Escriben dos nombres en una nota adhesiva y luego los comparten con el grupo. Había un equipo en el que aparecía el mismo nombre en todos los post-it. La persona en cuestión no escribió su nombre (¡obviamente!), pero todos los demás sí.

He aquí un caso clásico de un individuo cuya incapacidad para llevarse bien con el resto del equipo estaba mermando el desempeño de todo el equipo. ¿Y sabes qué? No tenían ninguna conciencia de esto. Ninguna.

Esto forzó el problema con el director ejecutivo. Porque ahora, el equipo le dijo que había un problema que debía solucionarse. Fue necesaria una intervención de coaching. Y el interesado lo aceptó con humildad y dio grandes pasos.

Si la tuya es una empresa con un propósito y empleas a personas que se preocupan por ella, no puedes evitar enfrentar este desempeño pobre. Todos querrán hacerlo. Porque te impedirá lograr el impacto que anhelas.

5. Fomenta la franqueza radical

Todo esto se reduce a la autoconciencia y a una comunicación abierta y honesta. Kim Scott acuñó la frase, ‘radical candour’ (franqueza radical) y es relevante para cualquier conversación directa que necesites tener. Deja claro que no estás dando esta retroalimentación para generar confrontación. Proviene de un lugar de cuidado del individuo. Quieres que sean la mejor versión de sí mismos que puedan ser. Y deseas que tengan el mayor impacto posible en la organización.

Una herramienta como las fortalezas de Gallup puede ayudar con este tipo de comentarios. Cada fortaleza personal tiene un «balcón» y un «sótano», lo que te brinda una manera de articular los problemas de manera objetiva. Digamos que tu manzana podrida tiene «Triunfador» como fortaleza. Puedes hablar de los aspectos positivos. Están motivados y comprometidos. Nadie les tiene que rogar que sigan con el trabajo por el que les pagan. Pero el sótano de ‘Achiever’ es la falta de capacidad para dar las gracias. Puedes decirles que está teniendo un impacto significativo en el equipo, que les hace parecer unos idiotas. Acércate al comportamiento particular en el que deseas que trabaje esta persona.

6. Da a todos unos KPIs (Key Performance Indicators)

La primera pregunta de la encuesta de Gallup Q12 del compromiso de equipo es «¿Sabes lo que se espera de ti en el trabajo?». Es la primera porque es la más importante. Si tu manzana podrida no sabe que su desempeño es pobre, ¿cómo puedes esperar que mejore? Siempre recomendamos cuadros de mando de trabajo y KPIs a nuestros clientes para resolver este problema. Para cuando llegan las cinco de la tarde, cada miembro del equipo debería saber si han tenido un buen día.

Medir la productividad de esta manera es esencial. Y, sin embargo, rara vez sucede. Sólo es necesario que haya un KPI por persona y se podría medir semanalmente (aunque es mejor diariamente). Guía a las personas para que establezcan las suyas. Es cinco veces más poderoso que cuando lo establecen los gerentes. Y asegúrate de que sean realistas y alcanzables. Comienza poco a poco, mide cada día, celebra el éxito y auméntalos con el tiempo. Así es como se logra un progreso duradero.

7. Si todo lo demás falla, di adiós

En última instancia, los C-Players y A-Players tóxicos pueden causar un daño cultural significativo. Si has introducido un marco de comportamiento y rendimiento y las cosas no han mejorado, es hora de decir adiós.

En mi experiencia, esto ocurre de dos maneras. Las manzanas podridas se registrarán para recibir el nivel de retroalimentación que hayas implementado o se bajarán del autobús. Se van una vez que se dan cuenta de que tu empresa es un lugar donde no pueden simplemente aparecer y ser un idiota. ¡Y toda la empresa respira colectivamente aliviada!