Author: Dominic Monkhouse

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Los libros de Jim Collins¿por dónde empiezo? Son algunos de mis libros de gestión favoritos de todos los tiempos. Debes leerlos, especialmente si eres un director ejecutivo que busca ampliar su negocio. Son demasiado importantes para ignorarlos. Comienza con «From Good to Great». Este libro fundamental tuvo una profunda influencia en mí. Decir que transformó mi forma de pensar es quedarse corto. Debería ser parte de tu lista de lecturas esenciales.

Lo leí por primera vez cuando fue publicado en 2001 y, poco después de completar mi MBA. Allí estaba yo, como nuevo director general de una startup tecnológica, Rackspace, enfrentándome a desafíos y buscando herramientas. ‘Good to Great’ formó la base de todo esto. Las joyas que Collins y su equipo de investigación compartieron resultaron útiles durante mi etapa como director general en Rackspace, ITLab y Peer1. Ahora forman la base de mi práctica como entrenador.

Resumen de Good to Great: ¿Qué puedes aprender del libro de Jim Collins?

«Good to Great» es una obra fundamental que explora la transformación de empresas ordinarias en excepcionales. Al analizar 28 empresas durante 30 años, el libro proporciona información atemporal sobre cómo lograr la excelencia empresarial. Este resumen enfatiza la relevancia duradera de sus principios transformadores y ofrece una guía valosísima tanto para emprendedores como para profesionales.

Si hubo alguna crítica a «Good to Great» cuando se publicó por primera vez, fue que este estudio longitudinal de lo que hacía grandes a las empresas se centraba en organizaciones más grandes. En respuesta, Jim se fue y escribió «Great by Choice» analizando empresas más pequeñas que, a medida que crecieron, decidieron ser excelentes. Lo fascinante es que concluyó que había poca diferencia cuando comparó y contrastó las empresas más grandes con las más pequeñas. Todas las empresas, desde buenas hasta grandes, comparten las mismas características.

¿Cuáles eran entonces estas características? ¿Y cuáles son las principales lecciones de ‘Good to Great’?

1. Las empresas de buenas a excelentes tienen liderazgo de nivel 5

En «Good to Great», Collins describe cómo debatió con su equipo de investigación sobre la naturaleza del liderazgo en empresas buenas y excelentes. Había algo en sus CEOs que era diferente. Finalmente, se decidieron por las características de la humildad y el impulso de hacer lo correcto por el bien de la empresa, no por el de ellos mismos. Collins definió los diferentes niveles, con el nivel 5 de liderazgo en la cima.

Nivel 5 de liderazgo no se trata sólo de liderar el negocio. Esta forma de liderazgo combina la ferocidad de la voluntad profesional con la humildad del carácter personal. Collins enfatiza que no es el carisma sino la combinación de determinación y humildad lo que define este tipo de liderazgo. Adoptar los principios del liderazdo de Nivel 5 puede marcar la diferencia entre el éxito fugaz y la excelencia duradera.

Según mi experiencia, dio en el blanco. De los emprendedores con los que trabajo, los más exitosos comparten una total falta de arrogancia. Son personas humildes, que entienden que no lo saben todo. Y, sin lugar a dudas, sus empleados, accionistas y clientes los impulsan a hacer lo correcto.

Estaba charlando con un cliente que demostró liderazgo de Nivel 5 esta mañana. Sí, su modelo de negocio estaba teniendo éxito y el crecimiento era rápido. Pero una recompensa mayor residía en la oportunidad de cambiar más vidas para él. Vio su negocio como un vehículo para hacer esto por sus empleados y clientes. Fue lo mismo cuando pienso en mi época como director general de Peer1. Los números fueron geniales. Nosotros crecimos de cero a £30 millones en cinco años. Pero mi satisfacción provino de los profundos cambios que hicimos en las vidas de quienes vinieron a trabajar con nosotros. Adónde los llevó esto. Nuestro negocio fue una honda para muchas personas, impulsándolas a lograr cosas más grandes, mejores y más grandiosas. ¡Se me pone la piel de gallina sólo de pensarlo! Estoy muy orgulloso de este impacto personal. Todas esas personas están en el camino de «bueno a excelente» personal.

2. Primero quién: sube al autobús a las personas adecuadas 

Esta es la más importante de todas las lecciones de «Good To Great». Si no te quedas con nada más, esto es lo único que siempre debes recordar. Nada es más importante para una empresa que el talento que emplea, lo que Jim Collins llama ‘subir a la gende correcta en el autobus‘.

En todo su trabajo, Collins enfatiza la importancia de «subir al autobús a las personas adecuadas». No se trata simplemente de llenar asientos; se trata de garantizar que cada puesto esté ocupado por personas que deseen impulsar la organización. Antes de trazar la dirección o establecer la estrategia, el primer paso vital es formar un equipo que encarne el espíritu y la visión de la empresa. Es un principio que subraya el papel del capital humano como base del éxito transformador.

Hablo de esto a menudo en mis sesiones de coaching. Pero cuando re-leí Good to Great’ durante las navidades pasadas me di cuenta de que necesitaba hacerlo aún más. De hecho, necesito ser maníaco acerca deencontrar a las personas correctas. Quizás no he sido lo suficientemente directo con algunos de nuestros clientes. Sé por experiencia lo difícil que es hacer el trabajo necesario para lograr un equipo ejecutivo de A-Players. Cuando recuerdo mis días en Rackspace y Peer 1, ciertamente teníamos a algunas de las personas adecuadas en el autobús. Pero nunca nos acercamos al objetivo mágico de 80 – 90% de A-players. Y eso a pesar de los sistemas de contratación rigurosos que introdujimos (En Rackspace bromeábamos diciendo que era más difícil conseguir un trabajo con nosotros que ser aceptado en Oxford. Es genial ver que todavía usan esta analogía en los EE. UU., diciendo que es más difícil ingresar a Harvard).

Así que este año me enfocaré en esto aún más. Usaremos la herramienta Working Genius de Patrick Lencioni junto con «Gallup Strengths» – El objetivo es dar a los emprendedores y equipos de liderazgo el vocabulario para tener conversaciones difíciles y hold each other accountable. We’ll work on confianza y conflicto constructivo. La gente necesita aprender estas cosas a través de la experiencia. Ahí es donde entra el valor de los OKRs. Ayudo a los clientes a construir un marco cultural y de comportamiento y luego uso OKR para crear mediciones de desempeño. Es donde estas dos cosas se cruzan cuando encuentras a tus A-Players.

En ‘Good to Great’, Collins señala que necesitas a las pesonas adecuadas en el autobús antes de decidir adonde quieres que vaya. Entonces es fundamental. He trabajado con clientes que dijeron que querían hacer esta transición pero que les resultó demasiado difícil. No estaban preparados para reemplazar a sus colegas ni trasladarlos a otros roles. Pero si no haces esto, tendrás la gente y cultura equivocados. Tus B-Players establecerán los estándares de comportamiento y tú construirás tu negocio en torno a ellos. Necesitas A-Player para marcar la pauta.

3. Para pasar de buenas a excelentes, las empresas deben enfrentar los hechos brutales

Collins describe la experiencia del almirante James Stockdale, el prisionero de guerra estadounidense de mayor rango en la guerra de Vietnam, en «Good to Great», llamándola «la paradoja de Stockdale».

Stockdale estuvo encerrado durante mucho tiempo: más de ocho años. Muchos de sus compañeros de prisión perdieron la voluntad de vivir durante este tiempo. Ellos eran los optimistas. Los que dijeron que saldríamos en Navidad o Pascua o en su próximo cumpleaños finalmente se quedaron sin esperanzas. Por el contrario, Stockdale vivía el día a día, aceptando la brutal realidad de su situación. Pero nunca perdió la fe en que saldría con vida y que se convertiría en el acontecimiento decisivo de su vida.

Collins y su investigación ilustran la necesidad de afrontar frontalmente las brutales verdades. No se trata de pesimismo sino de un llamado a la franqueza radical. Se trata de afrontar el futuro, armados con una determinación inquebrantable de afrontar los hechos, por muy crudos que sean. Collins sugiere que las grandes empresas pueden evidenciar este compromiso inquebrantable con la realidad. La ignorancia o la negación son la antítesis del progreso. El progreso sólo puede comenzar con la verdad, por desagradable que sea.

A pesar de las circunstancias por las que estés pasando, si tienes un BHAG claro, puedes aferrarte a esa misión. Tu empresa puede dar el salto. Confía en que llegarás a tu destino pero aceptarás cualquier cosa que la vida te depare. Muy a menudo, las organizaciones niegan lo que sucede a su alrededor. En retrospectiva, puedo ver que la mayor parte de mi tiempo en Peer 1, negábamos el impacto de la nube (Cloud) en nuestro negocio, o más específicamente, en AWS. Quizás hubiéramos estado en un lugar diferente si hubiéramos enfrentado esto.

4. El concepto Hedgehog

Los tres círculos del Hedgehog

¿Por qué algunas empresas dan el salto? ¿Qué enciende tu fuego? ¿En qué podría ser tu empresa la mejor del mundo? Y qué te genera dinero tu beneficio por x? Estos son los tres círculos del «Concepto Hedgehog». Según Collins, donde se cruzan es donde encontrarás tu BHAG o misión. Pasar por este proceso te obliga a pensar, ¿quién es mi cliente y cuál es su problema? Y es un gran proceso que te obliga a definir tu zona de pruebas. ¡Cosas poderosas!

El ‘Concepto Hedgehog’ de Collins es un principio que defiende la síntesis de pasión, competencia y rentabilidad. Collins se inspira ingeniosamente en la parábola del zorro astuto y el erizo singularmente concentrado. Mientras que las empresas a menudo dispersan sus esfuerzos, tratando de dominarlo todo, la brillantez reside en discernir esa intersección donde la verdadera pasión de uno se encuentra con aquello en lo que uno puede ser mejor y donde el motor económico prospera. No se trata de ser un experto en todos los oficios, sino de dominar ese nicho central que impulsa el éxito sostenible. El ‘Concepto Hedgehog’ es un llamado de atención para cultivar la profundidad, el enfoque y la claridad inquebrantable en su organización.

Todo bien en teoría, pero cuando les pregunto a los clientes en qué podrían ser los mejores del mundo, a menudo me encuentro con caras en blanco. ¡Peor aún, risas! A menudo, venden muchas cosas a muchos clientes diferentes. Encontrar uno en quien concentrarse es difícil. La discusión puede dar vueltas y vueltas. De manera similar, cuando les pregunto qué les apasiona, una respuesta común es: «Er, nada» (¡una palmada masiva en la cara!). Lo que me lleva de vuelta/a> a tener a la gente adecuada. Si a tu equipo le resulta difícil apasionarse o preocuparse lo suficiente por algo, es posible que no sean las personas adecuadas. Esto es importante. Necesitan evangelizar tu misión.

Cuando los equipos entienden bien el concepto Hedgehog, se produce una transformación. Toma el ejemplo de nuestro cliente, Excelsior Multi Academy Trust. Su BHAG es ser mundialmente famoso por su innovación en educación. Esto transformó la forma en que escribían anuncios de empleo, lo que transformó el volumen y la calidad de los CV que recibieron y la calidad de los docentes que contrataban. Están empezando a tener un impacto en el ámbito educativo más amplio de Birmingham. Qué alegría absoluta para mí como su coach. Es inspirador ver cómo las personas adoptan los marcos que ofrezco y los utilizan con tal impacto.

5. Las empresas «good to great» tienen una cultura de disciplina

Enjuagar el requesón es la expresión que usa Jim Collins para describir la importancia de la buena compañía y una cultura de disciplina en ‘Good to Great’. Uso extraño de palabras hasta que entiendes que se refiere al atleta David Scott. Durante el tramo, cuando Scott ganó seis triatlones Ironman, enjuagó su requesón para eliminar el exceso de grasa. Ya sea que esto haya ayudado o no, esta pequeña acción mostró el pensamiento disciplinado, la acción disciplinada, el enfoque y el compromiso de Scott para ser el mejor.

Huele a obsesión por las ganancias marginales: el 1% que marcará la diferencia en el desempeño. Un impulso constante para ser el mejor. Progresar de manera constante y consistente hacia una meta. Esto sólo puede venir de una cultura de de negocio disciplinada y una curiosidad constante e insaciable.

En sus convincentes relatos sobre las grandes empresas y la estrategia de gestión, Collins sugiere la ‘cultura de la disciplina‘ como piedra angular de una grandeza duradera. No se trata de rigidez burocrática o de sofocar la creatividad, sino más bien de inculcar un marco en el que las personas disciplinadas se involucren en un pensamiento disciplinado, que conduzca a una acción disciplinada. Collins encuentra evidencia de que cuando una organización empodera a individuos autónomos con una visión, surge la interacción del espíritu emprendedor con la coherencia diligente.

Me pone nervioso cuando hablo de libros de negocios con un potencial cliente, y me dicen que no leen. No sé adónde ir después de eso. ¿Cómo planeas pasar de bueno a excelente si no encuentras tiempo para descubrir cómo otros ya lo han hecho? Esto demuestra una falta de curiosidad, determinación y disciplina. Siempre hay tiempo para leer y mejorar tus conocimientos. ¿Dónde estaría yo sin Jim Collins, Verne Harnish, y Patrick Lencioni?¿Quién me habría dado los marcos sobre los que he construido el éxito de mis equipos? Volviendo al liderazgo de nivel 5, existe un vínculo entre la humildad y la lectura. CEOs exitosos tendrán la disciplina de leer al menos 12 libros al año. Es por eso que sus empresas dan el salto y por eso administramos nuestro club de lectura aquí en Monkhouse & Company.

6. Los aceleradores tecnológicos hacen que las empresas pasen de ser buenas a ser excelentes

Según Collins, las empresas buenas y excelentes piensan de manera diferente sobre la tecnología. En cambio, evitan las modas pasajeras y se centran únicamente en la tecnología que puede acelerar el impulso del Concepto Hedgehog.

En una investigación anterior, McKinsey descubrió que entre el 17% y el 20% de las empresas que realizan bien proyectos de TI (Tecnología de la Información) invierten en más TI. Pero lo contrario también es cierto: si hay un historial de fracasos, esto disuade a las empresas de invertir más en TI, lo que lleva a divergencias con el tiempo. La transformación digital es difícil, no hay duda. Pero no es imposible. Si tu negocio falla en TI, debes cambiar tu equipo, proveedores or herramientas. Pero nunca debes dejar de invertir. Puedes apostar que uno o más de tus competidores utilizarán bien la tecnología.

7. Las empresas «Good to great» crean un volante de impulso

La transformación no ocurre de un solo golpe. No hay una sola gran acción, ni una innovación espectacular, ni un momento milagroso. En cambio, como describe Collins en «Good to Great», es más como empujar implacablemente un volante gigante y pesado. Paso a paso, ganas impulso gradualmente hasta que, por fin, comienza a girar por sí mismo.

La magistral analogía de Collins entre el ‘Flywheel’ y el ‘Doom Loop’ resume el ritmo del éxito sostenido frente a la turbulencia de los esfuerzos inconsistentes. El ‘Volante’ representa el impulso gradual creado por organizaciones que realizan impulsos estratégicos consistentes en una dirección. Es un efecto acumulativo de cada impulso, cada elección, cada estrategia, todo lo que conduce hacia la grandeza empresarial. Por el contrario, el ‘Doom Loop’ simboliza a aquellos que, carentes de paciencia y claridad, saltan de una nueva dirección o tendencia a otra, buscando resultados instantáneos. En su prisa, nunca permiten que se acumule el impulso del volante.

A menudo hablo de esta idea con nuevos clientes y les sugiero que busquemos volantes en sus negocios. Esto resume lo que hago para ganarme la vida con algunas personas: descubrir el volante de su modelo de negocio. Sí, tienen un plan que contiene sus esperanzas y sueños numéricos. Pero para llegar allí, necesitan un modelo que empiece a girar por sí solo. Visión,core customer, cultura, innovación – una vez calibrado adecuadamente, todo se interconecta para generar el impulso que necesitas para crecer.

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Escrito por el coach empresarial y mentor de CEOs Dominic Monkhouse. Descubre más acerca de su trabajo aquí. Lee su nuevo libro, ‘Mind Your F**king Business’ aquí.