Estrategia vs eficacia operativa: ¿tienes clara la diferencia?

Author: Dominic Monkhouse

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Retrocede por un momento. Imagina que estás analizando tu industria en su conjunto. ¿Que ves? Mi apuesta es que una gran cantidad de empresas hacen más o menos lo mismo. Sin diferencias discernibles entre ellos. Sí, algunas pueden resultar más rentables. Otras pueden ofrecer servicios o productos ligeramente diferentes. Pero, en general, es difícil diferenciarlos.

Esto se llama convergencia estratégica y ocurre cuando te concentras demasiado en la eficacia a expensas de la estrategia. Ves a uno de tus competidores haciendo algo y lo copias. Ellos, a su vez, copian algo que estás haciendo. Una tercera empresa se da cuenta de esta actividad y copia ambas. Con el tiempo, en lugar de tener un mapa con empresas diseminadas a tu alrededor haciendo cosas diferentes, las actividades convergen. El personal pasa de uno a otro, los productos y servicios pierden toda diferenciación, el costo de entrega es el mismo y no existe una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

Esto lo vemos a menudo en las empresas que asesoramos. Nos dicen que tienen una estrategia. Profundizamos y descubrimos una hoja de cálculo de Excel con un plan de negocio básico. Lo que necesitan es un modelo de negocio basado firmemente en una estrategia diferenciada. Sin embargo, cuando comenzamos a discutir la estrategia, muchas de las cosas que sugieren como elementos estratégicos en realidad tienen que ver con la efectividad operativa. Parece que es difícil notar la diferencia.

¿Asi que, qué hay de ti? ¿Tienes clara la diferencia entre estrategia y eficacia operativa? Porque una cosa es segura. Si no es así, es poco probable que logres el crecimiento que esperas.

¿Qué es la eficacia operativa?

La eficacia operativa consiste en lograr o ampliar las mejores prácticas. Fundamentalmente, estás en el negocio para generar un excedente. Por lo tanto, para hacer esto es necesario ser más efectivo. Siempre mirando las cosas que te cuestan dinero y encontrando formas de hacerlas de manera más eficiente. Se puede revisar cualquier cosa que reduzca los costos de tu negocio.

Y, por supuesto, es relativo a tus competidores. Puedes mirar cualquier empresa que se parezca a la tuya y utilizar su ejemplo para mejorar tu eficacia operativa. Examinar cómo, por qué y qué hacen para encontrar formas de hacerlo mejor. O puedes impulsar las mejores prácticas, convertirte en la empresa más eficiente de tu industria o crear un nuevo proceso que sea transformador.

¿Y qué es la estrategia?

El arte de crear estrategia, o posicionamiento estratégico eficaz, se reduce a crear una ventaja competitiva única y sostenible. Estás tratando de crear una disposición a pagar en tus clientes porque es diferente de tus competidores y ofreces una combinación única de valor que es más deseable.

La estrategia es el contexto de por qué estás haciendo lo que estás haciendo. Y con demasiada frecuencia se ven ejemplos en los que falta este contexto y no tiene sentido. Como cuando viajé a Bulgaria para una fiesta de Navidad del personal cuando era director general de Peer 1. Mi esposa y yo nos hospedamos en un Apart-Hotel. Ya sabes el tipo. Lo mejor de un hotel cruzado con un apartamento de lujo. Excepto que no se parecía a ningún aparthotel en el que nos hubiéramos alojado antes. Algunas partes eran como era de esperar: una cama encantadora, un baño lujoso, etc. Pero al inspeccionarlas más de cerca, descubrimos que la cocina solo tenía armarios. ¡Sin nada dentro! No había cocina, ni nevera, ni fregadero, ni vajilla. Era obvio que las personas que lo diseñaron nunca habían estado en un Apart-Hotel en los EE. UU. o el Reino Unido; simplemente habían copiado el aspecto de fotografías. Esto todavía hoy nos hace reír. Pero es un gran ejemplo de copiar algo y no comprender el contexto estratégico.

Eficacia operativa sin estrategia

Es bastante común que las empresas vean que otras tienen éxito en su espacio y las copian. Pero, al igual que los diseñadores búlgaros, no se comprende el contexto estratégico que subyace a las decisiones comerciales de sus competidores. Ven un nuevo enfoque y piensan: «¡Brillante! Vamos a usarlo», sin ninguna consideración por su propio cliente principal o su identidad de marca. Tomemos como ejemplo la desastrosa introducción de Continental Lite por parte de Continental Airlines. Estaban amenazados por el crecimiento de South West Airlines, centrada en el presupuesto. Entonces copiaron su modelo sin entender que era un sistema integrado basado en un conjunto diferente de clientes principales.

Continental intentó incorporar tiempos de respuesta rápidos, modelo de avión único y punto a punto que habían sido el sello del éxito de su competidor. Pero como Continental Lite no estaba completamente separada de su marca principal, rompió parte de su modelo de negocio principal. Por ejemplo, tuvieron que cambiar lo que pagaban en comisión a los agentes de viajes y perdieron un montón de dinero al continuar con el manejo de equipaje.

Como marcas, Continental y South West Airlines eran completamente diferentes. Lo más importante es que apuntaban a clientes principales completamente diferentes. Cuando presentaron Continental Lite, no les cayó bien a los clientes que esperaban un cierto nivel de servicio. No son la única aerolínea que comete este error. British Airways sufrió un desastre similar con su desafortunado experimento de bajo costo «Go».

La frontera de la productividad

El gráfico anterior, diseñado por Michael Porter, resume por qué la eficacia operativa sin una estrategia diferenciada no logrará proporcionar una rentabilidad sostenible. En un eje tienes el valor para el cliente y en el otro su posición de costos en relación con tus competidores. La efectividad operativa te empuja hacia la frontera de la productividad (que es el estado de las mejores prácticas) y tu posicionamiento estratégico decide en qué parte de la frontera vivirá tu negocio. Cuando las empresas se copian entre sí, todas terminan en el mismo lugar.

Sin embargo, cuando el posicionamiento estratégico es parte de la combinación, puedes, por ejemplo, considerar reducir tus costos para avanzar más en el arco. O tal vez mejoras tu producto/servicio resultando en una mayor disposición a pagar, lo que te lleva más arriba. De cualquier manera, debes decidir dónde vas a jugar en tu mercado. Y las partes de ejecución en las que debes centrarte son aquellas que permiten esta estrategia.

Una buena forma de ilustrar esto es imaginar que estás vendiendo un ordenador portátil. Si el cliente tiene un ordenador de escritorio, es probable que esté dispuesto a pagar por un disco duro más liviano y de menor potencia. Pero no querrían pagar por la refrigeración y el tamaño. Intentar vender el mismo disco duro a personas con necesidades diferentes no tiene sentido. Hay un costo que a tu cliente ideal no le importará ni querrá. Por tanto, el producto debe diseñarse para adaptarse al cliente principal. Debes tener completamente claro a qué segmento del mercado vas a atender.

Encuentra tu ventaja competitiva

La ventaja competitiva consiste en ser más rentable y generar un gran excedente de tus actividades. Y para ser más rentable que tus competidores, debes tener una estrategia que sea única y sostenible. Hay una serie de cosas que puedes hacer que te lleven a ti y a tu equipo en un viaje descubrimiento, elaborando un plan que todos acepten.

En primer lugar, debes analizar tu estrategia actual. Es posible que algunos elementos ya estén integrados en tu negocio. Es importante reconocer cuáles son. Puede haber un conjunto de creencias que son fundamentales y cuando miramos al canvas cultural, los sacamos a la luz y acordamos que no van a cambiar. Gracias al equipo directivo que tienes, no van a cambiar. Sin este reconocimiento, existe el peligro de que tu nueva estrategia se desvíe demasiado. Entonces sería imposible para la organización seguir adelante.

Vemos esto en las empresas tecnológicas que asesoramos. ¿Son un negocio de productos o servicios? ¿Es importante o no la experiencia del cliente? A veces no todos están de acuerdo. El negocio crece y contratan gente nueva que no necesariamente comparte las creencias fundamentales de los fundadores porque no son explícitas. Suenan las campanas de alarma. Habrá una tensión inherente en el equipo ejecutivo en torno al proceso de planificación estratégica. Es mucho más fácil navegar por esto si sacas a la luz estas cosas desde el principio.

Luego hay un gran conjunto de excelentes herramientas que utilizamos para definir su nueva estrategia. Trazamos las actividades principales y de apoyo de su empresa, trabajamos para identificar a su cliente principal y aclaramos las barreras que podrían impedirle realizar este cambio estratégico. Más sobre esto más adelante, pero el énfasis siempre estará en encontrar una ventaja competitiva. Esto es lo único que diferenciará a tu negocio, ya sean tus precios, cultura, diseño de producto o lealtad del cliente.

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En última instancia, las empresas necesitan dominar tanto la eficacia operativa como la estrategia para crecer. Se trata de compensar. Aprender a decir no cuando algo no encaja con tu estrategia. Esto es más difícil que decir sí a cosas que te llevan en la dirección equivocada. Es por eso que las empresas recurren a la convergencia estratégica: la gente dice que sí con demasiada frecuencia. Sin un posicionamiento estratégico como contexto, esto realmente puede frenarlos.