¿Cómo llegaste hasta aquí?

Esta es la cuestión. Las empresas llegan a puntos de inflexión en ciertos puntos de su camino al crecimiento. Con alrededor de 30 empleados, surgeun equipo ejecutivo. Quizás haya alguien en el grupo cuyo trabajo sea hacer RR.HH. o Marketing. No son líderes sénior, pero responden ante ti como director ejecutivo. Luego llegas a 100 empleados y el equipo directivo también crece. Quizás las primeras personas en llegar todavía estén en el equipo ejecutivo. Es posible que hayas contratado a algunas personas más con salarios superiores para que se unan a ellos.

Nos reunimos con clientes que están en el camino de 100 a 300 empleados. A veces tienen 12 o más personas en sus equipos ejecutivos. Cada jefe de función está allí. Y, según nuestra experiencia, no son seres humanos muy compatibles. Hay un desajuste de habilidades. Y hacer cualquier cosa es como caminar a través de melaza.

Liderazgo por comité

Cuando los equipos ejecutivos alcanza las 12 personas, empiezan a parecerse a las Naciones Unidas o a su consejo local. Es liderazgo por comité. Te diriges a tus electores cuando el micrófono finalmente te llega. Tu turno para hablar es tan limitado que no preguntas; solo dices tu parte. La discusión es más promoción y menos investigación.

Vemos esto a menudo en los equipos ejecutivos con los que trabajamos.  Estamos haciendo un trabajo estratégico, y todos tienen una opinión que sienten que deben compartir. La discusión se hace cada vez más amplia. No hay profundidad ni detalle. Y no hay tiempo para decir: ‘¿Por qué piensas eso? ¿Me puede decir más?’

Las personas asisten a las reuniones del equipo ejecutivo con sus presentaciones de PowerPoint y presentan durante veinte minutos; la reunión dura tres o cuatro horas. La gente empieza a perder las ganas de vivir. Y así es como se ejecuta cada sesión. Se convierte en un hábito difícil de romper. No es de extrañar que no estén logrando ningún progreso.

Reduzca sus subordinados directos como CEO

Una solución es tener menos líderes que te reporten como director ejecutivo. Cuando los clientes alcanzan alrededor de 100 empleados, les sugerimos que establezcan la aspiración de avanzar hacia la división de los altos directivos en un equipo ejecutivo y un equipo de liderazgo ampliado. Me gusta esta terminología. No existe separación entre «líderes» y «gerentes». Todos ustedes son líderes. Simplemente hay un equipo central y un equipo más amplio.

Haz que tu equipo senior actual colabore en esto. Pídeles que trabajen en un organigrama futuro que muestre una separación clara entre estos dos equipos. Diles: «Estamos planeando crecer un 20% anual, por lo que vamos a duplicar el negocio en los próximos tres años». ¿Cuántas personas vamos a tener en los puestos más altos? ¿Cómo será el equipo ejecutivo?

Pídeles que averigüen cuántas personas necesitas en el equipo. Recuerdales la eficacia de un grupo pequeño. En ese momento, todos en la sala asumirán que pasarán el corte. Luego diga: “¿Cómo tendría sentido para nosotros agrupar las funciones?” ¿Finanzas, recursos humanos, operaciones? ¿Quizás Innovación? ¿El marketing y las ventas entran en operaciones? ¿Necesitas un director de ingresos?’. Asegúrate de que la conversación se centre en los roles, no en quiénes estarán en ellos. Luego, con el tiempo, avanzas gradualmente hacia ese modelo.

Asegúrate de que las personas adecuadas hagan la estrategia

A menudo nos encontramos con dos reuniones importantes que no se celebran o no se gestionan correctamente.

En primer lugar, reuniones de estrategia. ¿Tienes a las personas adecuadas en ellos? Si tienes unequipo ejecutivo pequeño, es posible que descubras que no todo el mundo es natural en la estrategia. Eso no es un fracaso. Probablemente sean excelentes en la ejecución. Usamos la herramienta de Patrick Lencioni ‘Working Genius’ para perfilar a cada miembro de los equipos ejecutivos de nuestros clientes. Es probable que no todos tengan la combinación de “curiosidad”, “invención” y “discernimiento” necesaria para pensar estratégicamente.

Si intentas hacer una estrategia con un grupo de 12, no funcionará. Las personas no estratégicas sólo querrán planificar. Los estrategas se sentirán frustrados. Es mucho mejor que la estrategia se decida por separado y luego una hoja de ruta para la planificación. De lo contrario, es una receta para el estancamiento.

Es posible que tenga pensadores estratégicos en el equipo de Liderazgo Extendido. Luego reúna a las personas que obtienen puntuaciones altas en habilidades estratégicas para formar un grupo estratégico. Haz que se reúnan mensual o quincenalmente sin agenda. El objetivo es pensar en cómo será el futuro de tu empresa y charlar sobre ello.

Pregúntale al equipo: «¿en quién confía para resolver la estrategia en nombre de todo el equipo?» Díles que no pueden elegir más de 4 o 5 del equipo de liderazgo ampliado más el director ejecutivo. Llevará al equipo a la respuesta correcta sin que el CEO tenga que elegir a nadie.

Transferencia de ADN

Por lo general, con un equipo ejecutivo más pequeño, toda la gestión de personal ahora se realiza en el nivel XLT (Extended Leadership Team). Entonces, la segunda reunión importante que a menudo no ocurre es una reunión externa entre el equipo ejecutivo y XLT. Al menos una vez cada trimestre, necesitan pasar un día juntos trabajando en cosas. Así es como garantiza la transferencia de ADN en todo su equipo de liderazgo y garantiza que todos estén sincronizados.

Es esencial asegurarse de implementar consistentemente tus valores y comportamientos. Especialmente si estás creciendo rápidamente. Es muy fácil saltarse esto, pero si quieres construir la cultura correcta, esto es crucial. Trabajamos con clientes que están creciendo entre un 30% y un 100% al año. Con ese nivel de cambio, es demasiado fácil que la cultura cambie. A menos que transfiera deliberadamente normas de comportamiento, terminará con la cultura que merece en lugar de la que desea.

Evitar comportamientos defensivos

No hay duda de que sortear las expectativas de los altos ejecutivos es complicado. Y es posible que necesites tener algunas conversaciones desafiantes. Cuando cambias las líneas jerárquicas, los egos entran en acción y surgen los conflictos. Una forma de solucionar este problema es mirar hacia el futuro y planificar la sucesión.

Recientemente entrevisté a Michael Cahill para mi podcast Mind Your F**king Business. Sugirió que los directores ejecutivos deberían persuadir a su personal para que se refirieran de manera diferente a sus funciones. Lo antes posible, haz que la gente diga: «ACTUALMENTE estoy ocupando el rol de X, Y o Z». Estás tratando de evitar que las personas se identifiquen demasiado con sus puestos de trabajo y los vinculen con su autoestima. Me recuerda a los demonios del libro de Philip Pullman, «His Dark Materials». Separarlos de sus anfitriones humanos provocó un cisma masivo. ¡No quieres eso en tu negocio!

Una de las cosas del ego es la proximidad a ti como director ejecutivo. Si alguien solía informarte directamente y ahora está a un paso de distancia, esto puede alterar las cosas. Una solución es implementar reuniones de salto de nivel. Tal vez hagas esto todos los meses para que el contacto siga ahí. Además, las reuniones de transferencia de ADN donde el Ejecutivo y el XLT se reúnen periódicamente ayudarán a aliviar esto.

Lidiar con conversaciones difíciles

Es importante tomar la molestia y no complacer a los egos. Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos evitan las conversaciones complicadas. Si no tienen cuidado, crean una organización donde todos saben que el organigrama no está bien, pero nadie lo ha solucionado. Esta se convierte en la cultura de todos.

No es una cultura que vaya a cumplir con los objetivos de tu organización. A medida que los directores ejecutivos añaden más miembros a su equipo superior y cada uno lucha para que sus prioridades prevalezcan, el conflicto en la cima se vuelve más visible. Con una falta de colaboración en la cima, es menos probable que el personal de abajo colabore en todas las funciones. Debes considerar las repercusiones culturales de estos problemas con su equipo ejecutivo.