¿Qué es el ‘beneficio por X’? (¿y por qué es poderoso?)

Aquí hay una pregunta engañosamente simple. ¿En qué tipo de negocio estás realmente? ¿Sabes de dónde provienen tus ganancias? ¿Transacciones? ¿Membresías? ¿Eventos? A veces la respuesta no es tan obvia como parece.

Tomemos el ejemplo de Sat Singh, el propietario del lavado de autos Autopia. Su momento de iluminación llegó cuando se dio cuenta del verdadero valor de los clientes que pagaban por sus membresías de lavado de autos. Hasta ese momento, los había visto como un inconveniente. Tomaron más tiempo administrativo para actualizar los detalles de la tarjeta de crédito que sus clientes de transacción única.

Pero cuando hizo cálculos en su negocio, se dio cuenta de que estos clientes eran diez veces más valiosos. ¡Eso es increíble! Una vez que se dio cuenta de esto, remodeló su empresa para centrarse en las membresías, haciendo que la satisfacción del cliente y los beneficios para los miembros fueran centrales en su estrategia. El beneficio por tarjeta de membresía se convirtió en su nuevo beneficio por x, la única métrica que impulsó el crecimiento de su empresa. (Gracias a Doug Wicks, compañero entrenador de Scaling Up, por compartir esta historia).

El beneficio por x tiene el poder de ser transformador. Se trata de comunicar claramente a tu organización cómo gana dinero. Y si esto resuelve una limitación en tu industria, puede convertirse en el ingrediente secreto que te alejará de la competencia.

¿De dónde viene el concepto de beneficio por x?

El beneficio por x es un elemento de estrategia del libro de Jim Collins, ‘Good to Great’.  Es uno de los tres círculos dorados de su ‘concepto Hedgehog’ algo a lo que vuelvo una y otra vez con mis clientes. Él cree que una estrategia exitosa se forma a partir de la superposición de 1) lo que te apasiona profundamente (tu «por qué») con 2) lo que puedes hacer mejor en el mundo y 3) lo que mejor impulsa tu motor económico.

Collins explicó que cada una de las «grandes» empresas que estudió tenía un conocimiento profundo de los impulsores clave de su motor económico y construyó su sistema en consecuencia. Dijo: «Si pudieras elegir una y sólo una proporción (beneficio por x) para aumentar sistemáticamente con el tiempo, ¿cuál x tendría el mayor y más sostenible impacto en tu motor económico?» Esta simple pregunta puede conducirte a conocimientos profundos sobre el funcionamiento interno de la economía de tu empresa.

¿Por qué es benefici por x poderoso?

Conocer tu beneficio por x puede transformar la forma en que gestionas el negocio. Estas son las principales razones:

– Permite tomar decisiones correctas

Recuerda las decisiones que tomaste el año pasado para gastar dinero: productos que lanzaste, personas que contrataste, etc. ¿Todas esas decisiones fueron guiadas por preguntarte cómo maximizan tu beneficio por x? Muchas empresas venden widgets y tienen expectativas de ganancias brutas de los productos que venden. No hay nada malo en esto. Puede guiar los objetivos de ingresos o márgenes para los equipos de ventas. Es probable que se haga hincapié en limitar los descuentos para mantener el margen. Pero ¿y si hubiera otra forma de verlo?

Tomemos como ejemplo a McDonald’s y su política de «supersizing». Los clientes podían “hacer grandes cosas” por 50 céntimos. Hay muy poco margen en esto: si se centraran exclusivamente en el beneficio por porción de patatas fritas, el aumento del margen sería minúsculo. Pero el objetivo del gigante de la comida rápida era maximizar el beneficio por visita de un cliente. Al aumentar el valor de la experiencia del cliente, estaba bien perder margen porque prestaban servicios a millones de personas todos los días en todo el mundo.

Esto impulsó decisiones clave en su negocio. Todo era cuestión de conveniencia: autoservicio, servicio desde el auto, menos personal para atender el mismo volumen de clientes, etc.

– Cambia tu enfoque

¿Quién más aplicó este manual? Inmediatamente me viene a la mente Starbucks. Es famoso que tienen una tienda cada cuatro cuadras porque muchos de sus clientes van a pie. Al observar las ganancias por visita de un cliente, se centraron no sólo en vender café sino también en otros extras. Los clientes hacen cola frente a tentadores pasteles y galletas para maximizar cada visita.

Jim Collins utiliza el ejemplo de los químicos de Walgreens en su libro. En lugar de centrarse en las ganancias por tienda, como hacían sus competidores, siguieron el modelo de McDonald’s/Starbucks y lo aplicaron a su negocio farmacéutico. Su objetivo era la conveniencia, por lo que adoptaron el beneficio por visita de cliente. Esto los llevó a centrarse en abrir muchas tiendas más pequeñas en lugar de unas pocas grandes. Y esto aumentó la probabilidad de que las personas que visitaran una de sus tiendas (porque está convenientemente ubicada) gastaran más dinero cada vez que la visitaran.

– Te diferencia de la competición

Cuando asumí el cargo de director general de Rackspace, nuestros competidores eran empresas de telecomunicaciones que veían el servicio como un costo, no como un centro de ganancias. Adoptamos un enfoque diferente. Nuestro beneficio por x era el beneficio por cliente con ingresos recurrentes y esto nos llevó a un enfoque incesante en el servicio, o «Fanatical Support®», como lo llamábamos.

El valor de vida de nuestros clientes aumentaba todo el tiempo como resultado del excelente servicio que brindamos. Medimos nuestro beneficio por x diariamente; se convirtió en la única métrica que impulsó nuestro crecimiento. Nuestros competidores vendían hardware o servicios profesionales. No nos importaban una mierda estas cosas porque no afectaban nuestra ganancia por x.

De manera similar, en Peer 1 nuestro enfoque en el beneficio por x nos llevó a analizar nuestra base de clientes. Nos dimos cuenta de que nuestros clientes de $10 mil al mes estaban creciendo a un 4% mes a mes. El 5% de nuestros clientes representaba el 60% de nuestros ingresos. Pero solo les atendíamos con el 6% de nuestro equipo de experiencia del cliente. Como resultado, estábamos atendiendo en exceso a 12.500 clientes más pequeños y apenas ganábamos dinero con ellos. Si todos cambiaran de proveedor, estaríamos sólo ligeramente peor. Esta comprensión de nuestro modelo económico condujo a una gran reestructuración para centrar la mayoría de nuestros recursos en nuestros clientes más grandes y de mayor valor. Y siguió un crecimiento exponencial.

– Conduce a diferentes prioridades

El cambio a un nuevo beneficio por x ha provocado un cambio en las prioridades de muchas empresas. Tomemos como ejemplo NetSuite. Antes de que Oracle los comprara, solían administrar consultoría y software como dos líneas de ganancias. Pero después de la adquisición, Larry Ellison cambió su prioridad. No le importaba la consultoría: su trabajo era simplemente generar ingresos recurrentes.

Lo mismo ocurre con las empresas de hosting que han hecho la transición a la nube. Harán 100.000 libras esterlinas en consultoría, pero están más interesados en las ganancias que se obtienen tras ello. Ganan lo suficiente con el proyecto para que valga la pena y tienen precios competitivos. Pero el verdadero premio es la tasa de incorporación de los ingresos recurrentes que esto genera.

– Conduce al crecimiento

Los clientes vienen a mi para que les ayude a escalar sus negociost. Una de nuestras primeras conversaciones durante el inicio gira en torno al beneficio por x. A menudo es la primera vez que piensan en ello. Su forma de pensar predeterminada es la ganancia bruta por FTE. Claro, esto demostrará que se están volviendo más eficientes con el tiempo. Pero si están creciendo rápidamente, no creo que sea necesario volverse más eficientes en el corto plazo. Siempre que puedan demostrar que pueden escalar. Esto consume valiosos ciclos de gestión y energía que podrían gastar en crecer más rápido. En cambio, los guío para que encuentren una ganancia por x que impulse el crecimiento de los ingresos.

No hay duda de que fue el beneficio por x lo que llevó al reciente crecimiento estratosférico de la capitalización de mercado de Apple. Pasaron del beneficio por artículo vendido al beneficio por cliente para finalmente llegar al beneficio por suscripción. Es esto último lo que ha llevado a duplicar su valoración de 1 billón de dólares a 2 billones de dólares en los últimos dos años.

De manera similar, Microsoft comenzó en el negocio de los widgets vendiendo software de servidor Windows y luego pasó a convertirse en un negocio de suscripción. Se dieron cuenta de que por cada dólar que ganaban vendiendo licencias de servidor Windows, podían ganar entre 7 y 14 dólares si ese cliente se trasladaba a su plataforma de computación en la nube, Azure.

– Trae claridad

Las empresas luchan por encontrar su beneficio por x cuando no tienen claro cuál es su cliente y su mercado principal. Volviendo al concepto hedgehog. El beneficio por x es sólo una parte de la ecuación. Igualmente importante es en qué vas a ser el mejor del mundo. Y para eso, necesitas conocer tu cliente principal. Muchas empresas tienen múltiples clientes principales. No tienen realmente claro qué problema están resolviendo ni para quién.

Tomemos como ejemplo a Southwest Airlines, la aerolínea más rentable del mundo. Descubrieron que su cliente principal era un tipo que de otro modo tomaría el autobús o conduciría. No estaban resolviendo el problema de un ejecutivo de Fortune 1000 que necesita volar de Estados Unidos a Europa en una cama. Habría sido muy fácil para ellos decir: estamos en el negocio de las aerolíneas y estamos resolviendo todos estos problemas para todos estos clientes diferentes.

En cambio, tenían claro cuál era su cliente y su beneficio por x era el beneficio por avión. Ganaron dinero mientras sus aviones estaban en el aire. Cuando miraron a sus competidores, no miraron a otras aerolíneas. Eran empresas de autobuses. Entonces, diseñaron su negocio sencillo en torno al precio: eliminando la comida, la primera clase, los asientos asignados, el equipaje facturado, etc. Y, como resultado, diseñaron un negocio altamente rentable.

– Cambia tu industria

Si puedes resolver una limitación en tu industria, aún mejor. Esto podría hacerse eliminando un grupo rentable de clientes y diciendo que puedes resolver este problema por ellos y eliminar esta restricción. Los resultados pueden ser transformadores.

Fue el punto de inflexión en Rackspace. Al ver el servicio como un centro de ganancias, tomamos a nuestro grupo de clientes de mayor valor (los que más se preocupaban por el servicio) y les cobramos por una experiencia de cinco estrellas. Y crecieron exponencialmente. Esto nos diferenciaba de nuestra competencia en telecomunicaciones: no podían entender por qué estábamos creciendo a ese ritmo. Pero nuestro incansable enfoque en la rotación y en brindar soporte fanático significó que el negocio escalara rápidamente.

El mercado de las maquinillas de afeitar es otro gran ejemplo. Bic y Gillette comenzaron obteniendo ganancias por artilugio, en este caso, maquinillas de afeitar desechables. Bic todavía está en este espacio, pero Gillette se dio cuenta rápidamente de que un pequeño grupo de clientes estaba dispuesto a pagar más por maquinillas de afeitar de mejor calidad. Así que desarrollaron las marcas 1, 2, 3 y 4 de Gillette. Su atención se centró en analizar el beneficio por cliente.

Luego apareció el Dollar Shave Club, que volvió a convertirse en un negocio basado en membresías. Les dijeron a sus clientes que no es necesario comprar maquinillas de afeitar caras: ¡son una estafa! En su lugar, regístrese en nuestro servicio y le proporcionaremos todo lo que necesita mensualmente. Y cuanto más compras, más ahorras con descuentos integrados. Todo se basa en mantener a los clientes durante mucho tiempo. Esto significó que podían reducir drásticamente sus costos de marketing en comparación con Gillette, impulsando en su lugar el marketing viral. Y esto significó aún más beneficios para sus clientes a largo plazo.

Puedes encontrar más lecciones de los trabajos de Jim Collins en el post.7 importantes lecciones del libro de Jim Collins, ‘Good to Great’.