¿Cuál es la trampa del crecimiento? (¿Y está tu empresa está atrapada en ella?)

Author: Dominic Monkhouse

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¿Te sientes abrumado por tu negocio? ¿O sientes nostalgia por la diversión incontenible de aquellos embriagadores días de inicio? ¿Anhelas dar marcha atrás al reloj a una época en la que la vida parecía más fácil, y el dinero parecía llegar sin más? Tal vez estés constantemente comparándote con los demás. A tus competidores les está yendo mejor y te preguntas por qué a ti ya no te ocurre lo mismo. Sientes que estás completamente solo. Pero estamos aquí para decirte que en realidad no lo estás.

Muchos de nuestros nuevos clientes CEO se sienten así. ¿Por qué? Porque sus negocios se han topado con un muro. Sí, están creciendo, algunos de ellos bastante rápido. Pero su rentabilidad se ha desplomado. Es muy probable que su negocio esté atrapado en la “trampa del crecimiento”.

¿Qué es la trampa del crecimiento?

Las empresas quedan atrapadas en esta trampa cuando su organización se ha vuelto cada vez más compleja debido a su crecimiento. El crecimiento consume dinero. Los ingresos aumentan pero también los costos, lo que significa que la rentabilidad comienza a caer. Dirigir la empresa requiere cada vez más tiempo y energía. Los directores ejecutivos comienzan a agotarse.

Las empresas atrapadas en la trampa del crecimiento se encuentran en una tierra de nadie donde están invirtiendo cada vez más en la empresa sin retorno. Algunas están dirigidas por sus fundadores, con una facturación de 1,5 millones de libras esterlinas y entre 12 y 15 empleados. Otros son más grandes, con un equipo directivo y una facturación cercana a los 100 millones de libras esterlinas. Otros todavía se forman a través de fusiones y adquisiciones y necesitan empezar de nuevo con nuevos procesos y sistemas. Lo que los une a todos es que necesitan salir de la trampa antes de poder recuperar el impulso.

¿Está tu negocio atrapado?

Puedes saber mucho por cómo te sientes. Arriba se muestra un gran modelo elaborado por Shirlaws que resume perfectamente las etapas de crecimiento de la empresa. Nos gusta porque se centra en los sentimientos de los directores ejecutivos y su equipo directivo a medida que avanzan en la curva. Cuando empiezan, hay entusiasmo y positividad. Se dan cuenta de que el plan va a funcionar y empiezan a invertir. Los buenos tiempos llegan con una sensación de venganza por todo el arduo trabajo. Hay una sensación de euforia. Tal vez se tomen unas largas vacaciones o se compren un coche nuevo.

El crecimiento continúa pero el negocio se vuelve más complicado. Hay más personal y más clientes. Los niveles de satisfacción comienzan a disminuir y la frustración aumenta. La rentabilidad cae hasta que, finalmente, la empresa choca contra una pared. Después de esto sólo hay tres direcciones. La primera es reestructurarse y seguir creciendo. La segunda es estabilizarse, iniciando un largo y lento declive. Y la tercera trayectoria brutal es una pronunciada cuesta abajo hacia el eventual colapso del negocio.

No es raro que los directores ejecutivos se emocionen mucho cuando hablamos con ellos por primera vez. A menudo se arrepienten de su crecimiento y hay un gran sentimiento de desilusión. Por eso, en primer lugar, vienen a buscar un coach. No sienten que tengan las habilidades ni las herramientas para escapar de la trampa en la que se encuentran. Su negocio se ha transformado de una boutique a un negocio en expansión y están atrapados en tierra de nadie, donde están invirtiendo pero no ven retorno.

Falta de enfoque estratégico

Entonces, ¿cómo llegaron aquí? Para desentrañar por qué ocurre la trampa del crecimiento, resulta útil hacer referencia a Michael Porter. Fundador de la estrategia moderna, fue uno de los pensadores más influyentes del mundo sobre gestión y competitividad. Porter dijo que el deseo de crecer a menudo tiene un impacto perverso en la estrategia. Si tienes objetivos de crecimiento ambiciosos, es probable que estés buscando ingresos. Cuando surgen oportunidades, las aprovechas. Pero si no empezaste con una visión estratégica clara de tu posicionamiento en el mercado, esto puede causar muchos problemas.

A veces luchas por salir adelante. La razón por la que has llevado tu negocio a los £30 milones es que te has centrado en la eficacia operativa. Pero, como no te centras en el posicionamiento, descubres que eres igual que todos tus competidores. Hay convergencia en la frontera de la productividad. Nadie tiene una estrategia diferenciada. Todos son iguales. Simplemente están copiando los productos y sistemas de los demás. Incluso estás intercambiando personal, lo que prolonga la pesadilla.

Es muy importante tener un enfoque estratégico conciso y profundo. Cuando era director general de Rackspace en el Reino Unido, teníamos un mantra. «Tenemos una pulgada de ancho y una milla de profundidad». Nuestro propósito era ‘Fanatical Support’ y nuestro BHAG era convertirnos en «el Ritz Carlton de los servicios de TI». Esto evitó una deriva estratégica que nos mantuvo estrechos de miras. Y nos ayudó a darnos la confianza para decir «no» más de lo que dijimos «sí».

Nuestro posicionamiento estratégico nos dio certeza sobre lo que hacíamos y lo que no. La gente diría: ‘¿Por qué no aprovechan esta oportunidad de ingresos? ¿O esta?’ Pero, si no encajaba con nuestro propósito o BHAG, siempre lo rechazábamos. Qué gran cosa a aprender al principio de mi carrera.

Encontrar una estrategia que impulse la ventaja competitiva

La estrategia exitosa surge de la ventaja competitiva. Encuentra esto y evitarás la trampa. Tomemos como ejemplo a nuestro cliente de distribución, OnTruck. Cuando acudieron a nosotros por primera vez, estaban al borde de la trampa del crecimiento. Había dos líneas de transporte de carga en su negocio: LTL (Less Than Load) y FTL (Full Truck Load). FTL estaba creciendo rápidamente y se había convertido en su principal objetivo. Su hipótesis era que los clientes que les ofrecieran su negocio FTL de larga distancia formarían una relación con ellos. Y eso les llevaría a conceder también a Ontruck sus contratos de corta distancia. Pero no sucedió. Cuando profundizamos más, nos dimos cuenta de que FTL no tenía ninguna ventaja estratégica. Estaba creciendo pero no impulsaba la rentabilidad.

Así que, les preguntamos, «¿Dónde tienen una ventaja que sus competidores no pueden copiar?». Después de mucho trabajo preliminar, encontramos oro. En su negocio LTL, tenían algoritmos de software personalizados que les permitían programar recogidas rápidas, tanto instantáneas como en 24 horas. Cambiaron su estrategia para centrarse en esta parte de su negocio. Ahora, incluso están utilizando métricas que son diferentes al resto de su industria: su beneficio por x es un diferenciador. OnTruck se encontró en la trampa del crecimiento, hizo el trabajo y ahora ha salido del otro lado.

Identifica los indicadores principales

¿Tienes indicadores adelantados que le ayuden a realizar un seguimiento de la rentabilidad? Pueden actuar como un sistema de alerta temprana de que nos dirigimos hacia la trampa del crecimiento. En Rackspace, tenía dos impulsores: el crecimiento de los ingresos y el EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización). Para obtener mi bonificación, tenía que mantenerme al día con ambos. A medida que crecimos, pude ver que los costos aumentaban. Lo que necesitábamos era una previsión futura. Esta fue mi primera introducción a los indicadores adelantados y los he utilizado desde entonces.

El mayor impacto para nosotros en el EBITDA fue la contratación de personal. Entonces, analizamos el pronóstico de ingresos y analizamos qué tan sólido era para el próximo trimestre. Y luego gestionamos el resultado del EBITDA de ese trimestre en función de cuántos jefes contrataríamos durante los próximos 90 días. Entonces, al comienzo de cada trimestre, decíamos: ‘Dado el pronóstico, ¿cuántos jefes podríamos incorporar y aun así alcanzar nuestra cifra de EBITDA? ¿Y cuáles de estas contrataciones son las más urgentes?

Siempre sentimos que nos vendría bien más personal. El crecimiento era intenso y rápido y parecía que no estábamos haciendo lo suficiente para construir unas bases sólidas. Pero es como cambiar tu estilo de carrera para ir más rápido. Te inclinas hacia adelante hasta el punto en que sientes que te vas a caer y luego corres a una cadencia más alta. Hay un proceso para permitirte hacer eso. Necesitas sentirte cómodo estando al límite. Y tu velocidad aumenta en consecuencia.

Reduce complejidad

Volviendo a las opiniones de Michael Porter sobre la trampa del crecimiento. Observó cómo las empresas crecen ampliando sus líneas de productos y características. Esto sucede todo el tiempo. A menudo, esto lleva a prometer demasiado y a no cumplir lo suficiente.

Déjame preguntarte esto. “Si te hago una promesa y la cumplo, ¿genero en ti un sentimiento positivo?” Tu respuesta automática podría ser sí, pero en realidad es todo lo contrario. Cuando le dices a alguien que vas a hacer algo, estás creando una expectativa. Entonces, cuando lo haces, es menos sorprendente. Es como decirle a alguien que le has comprado un regalo increíble para su cumpleaños antes de dárselo. Estropea el impacto.

Muy a menudo, las empresas prometen cosas que el cliente no ha pedido. Nueve de cada diez veces, estas cosas no añaden ningún valor, como enviar un informe mensual que el cliente nunca lee. Peor aún, si promete un informe mensual y luego no lo entrega, habrá añadido sal a la herida. ¡El cliente realmente te odia ahora! Actividades como esta añaden costos y complejidad a un negocio innecesariamente. Y, a veces, te llevan al fracaso.

Enfócate en actividades que encajan entre sí

Parte de una estrategia es observar cómo encajan todas sus actividades. Y llevar una actividad principal a una serie de niveles. Si todas las actividades se interconectan, tienes un sistema que es realmente difícil de copiar. Aún mejor, si sus competidores solo copian partes del mismo, no obtendrán ningún valor o incluso un valor negativo.

Si tu estrategia es demasiado amplia, es común encontrar sistemas de ajuste de actividades que no se apoyan entre sí. En su lugar, tienes complejidad. En una pequeña empresa (por ejemplo, con una facturación de entre £30 y £50 millones), estas no serán partes del negocio autosuficientes y rentables. A menudo son difíciles de manejar y te harán perder dinero. Y escondidas entre la complejidad, hay actividades que son más rentables.

Aquí un gran ejemplo. Un nuevo cliente vino a uno de nuestros talleres de crecimiento. Nunca se les había ocurrido mirar la rentabilidad del cliente. Cuando hicieron esto, se dieron cuenta de que tenían una gran cantidad de clientes a quienes estaban brindando un servicio de manera no rentable. Esto puede deberse a que la gente se había olvidado de subir los precios a lo largo de los años.

Cuando revises tus actividades, busca las cosas que sean de alto valor para tu cliente y de bajo costo para ti. Estos deben agruparse y entregarse de manera que a tus competidores les resulte imposible fijar el precio como un servicio independiente. Esa es la magia del sistema de ajuste de actividades funcionando. El resultado es un paquete de servicios que tus clientes valoran y que tus competidores no pueden desmenuzar.